"Ein
Mann, der Herrn Keuner lange nicht gesehen hatte, begrüßte
diesen mit den Worten: Sie haben sich aber gar nicht
verändert! ‚Oh!‘ sagte Herr Keuner und
erbleichte." (Bertolt Brecht)
Vorbemerkung
In der letzten Zeit machen immer mehr Unternehmen auf sich
aufmerksam durch professionell inszenierte Grenzübertritte:
"Cultural Sponsoring", "Social
Sponsoring" oder "Public Private Partnership"
heißen die Stichworte, die ein Engagement der Wirtschaft in
solchen Bereichen signalisieren, die sicher nicht zu ihren
traditionellen Aufgabenfeldern oder - wie man heute auch zu
sagen pflegt - zu ihren Kernkompetenzen gehören.
Dieses
Engagement ist zweifellos lobenswert, für die Imagewerbung
der Firma meist nützlich, für den Sponsoring-Partner oft
überlebenswichtig und in jedem Fall ist es ein
interessantes Phänomen.
Doch
man müßte darüber nicht allzu viele Worte verlieren,
ginge es dabei ausschließlich um nach außen gerichtete,
nur auf PR-Wirkung bedachte Aktivitäten. Sehr viel
bedeutsamer sind jedoch die inneren Veränderungen, die
Unternehmen heute und morgen durch grenzüberschreitende
Einflüsse von außen vollziehen können und vollziehen
müssen, um selbst überlebensfähig zu bleiben.
Mehr
noch: Erst in dem Maße, in dem Unternehmen neue Impulse von
außen aufnehmen, in entsprechende erweiterte Kompetenzen
verwandeln und damit sich selbst verändern, werden sie
wirklich glaubhaft eine neue aktive Rolle in der
Gesellschaft spielen - ja, möglicherweise sogar eine
Avantgarderolle übernehmen können.
Dieser
Gedankengang soll in 12 Schritten thesenartig begründet und
entfaltet werden.
Manches
davon mag noch wie Zukunftsmusik klingen. Aber es ist eine
Zukunft, die heute schon begonnen hat.
1.
Herausforderung Grenzenlosigkeit
Die
grenzüberschreitende Vernetzung ist eines der beobachtbaren
Kennzeichen der neuen, zunehmend digital und global
operierenden Ökonomie. Der digitale Fluß von Daten scheint
keine Barrieren mehr zu kennen. Die Informations- und
Kommunikations-, Wissens- und Kapitalströme können nahezu
überall hinfließen.
Das
beeinflußt den Charakter der entlang dieser Ströme sich
bildenden oder von diesen transformierten Unternehmen:
vernetzte Organisationen sind potentiell grenzenlose
Organisationen. Wir erleben überall die Aufhebung von
strikten Abgrenzungen und Abteilungen, die Auflösung
starrer Strukturen und die Durchlöcherung von Rändern.
Bislang festgefügte Gebilde mutieren zu Organisationen ohne
Rand und Band.
2.
Was sind die Bindungskräfte?
Für
die Unternehmensverantwortlichen ist diese Entwicklung nicht
nur eine große Chance zur Erschließung neuer Märkte,
sondern sie ist zugleich eine große Herausforderung für
die Organisationsentwicklung, die Personalentwicklung und
die interne Kommunikation. Denn anstelle der traditionellen
Großorganisationen mit einer dauerhaft stabilen
Konfiguration und klaren Begrenzungen zwischen innen und
außen treten mehr und mehr temporäre, nur für ein Projekt
zusammengestellte Organisationen. Dies wird zugleich dazu
führen, daß die Stammbelegschaften weiter reduziert
werden, während der Kreis der frei operierenden
Professionals und Dienstleister wächst. Wobei sich die
Grenzziehungen auch hier verwischen. Viele neue, bislang
ungelöste Fragen entstehen: Was hält eigentlich noch das
Unternehmen zusammen? Wer und wie viele werden noch zur
Stammbelegschaft gehören? Wie verhindert man eine
Abwanderung der besten Mitarbeiter, d.h. den Verlust des
wertvollen Wissenskapitals? Wie schafft man ein attraktives
Umfeld für die Wissensarbeiter? Also was sind die
Anziehungs- und Bindungskräfte des grenzenlosen
Unternehmens?
3.
Entwicklung zu Wertegemeinschaften
Dabei
sind zwei verschiedene Szenarien denkbar, die sich -
zugespitzt formuliert - in der Unterscheidung
"Söldnerorganisationen
oder Wertegemeinschaften"
(Thomas
Sattelberger) zusammenfassen lassen:
Das
eine Szenario heißt: Firmen nehmen keine Rücksicht auf die
hier gestellten Fragen, verzichten auf langfristige
Beziehungen und Bindungen zu ihren Mitarbeitern (und Kunden)
zugunsten des kurzfristigen Profits. Vertrauen, Loyalität
und Qualität zählen weniger als das, was sich unmittelbar
auszahlt. Diese Organisationen rekrutieren ihre Mitstreiter
aus dem wachsenden Heer von Freelancern und free Agents, die
überall bindungslos und heimatlos auf den Märkten herum
vagabundieren und mit einem guten Sold leicht zu kaufen
sind.
Die
Alternative dazu heißt: Unternehmen entwickeln und
verändern sich zu intellektuellen und emotionalen
Wertegemeinschaften. Sie verstehen, daß das intellektuelle
Kapital ihrer Mitarbeiter immer mehr zu ihrem wichtigsten
Kapital wird und deshalb die humanen Ressourcen ihre
wichtigsten Ressourcen sind. Sie setzen deshalb alles dran,
ihre festen und freien Mitarbeiter, ihre Partner und Kunden
durch eine überzeugende und glaubwürdige Wertorientierung
langfristig an sich zu binden.
4.
Wertschöpfung braucht Wertschätzung
Es
ist heute schon erkennbar, daß Wertegemeinschaften auch
bessere Wertschöpfungsgemeinschaften sind. Das zeigen
einige Unternehmen, welche die zunehmenden Turbulenzen auf
ihren Märkten besonders gut gemeistert haben und heute zu
den ökonomisch Erfolgreichsten in ihrem Wettbewerbsumfeld
gehören wie beispielsweise Hewlett Packard, Hilti oder
Schott. Diese Unternehmen haben sich nicht nur am
Shareholder Value ausgerichtet, sondern sich mittels
konsequenter Veränderungsprozesse auch und vor allem an
immateriellen Werten wie Vertrauen und Integrität,
Kreativität und Qualität, an Kundenzufriedenheit,
Mitarbeiterzufriedenheit sowie an sozialer und ökologischer
Verantwortung orientiert. Der Erfolg dieses
werteorientierten unternehmerischen Ansatzes spricht sich
übrigens herum:
Es
ist kein Zufall, daß die Deutsche Bank als neuen
Personalvorstand den früheren Personalchef von HP
Deutschland, nämlich Heinz Fischer geholt hat. Und es ist
nicht verwunderlich, wenn Jürgen Schrempp - der sicher
nicht im Verdacht steht, ein Sozialromantiker oder -Utopist
zu sein, formuliert: "Der Wert des Unternehmens kann
nur gesteigert werden, wenn man erstklassige, hochmotivierte
Mitarbeiter hat; und wenn man bereit ist, auch eine soziale
Verantwortung im Unternehmen und in der Gesellschaft zu
übernehmen."
5.
Soziales Verhalten als Wettbewerbsfaktor
Immaterielle
Werte, Codes, Spielregeln und Verhaltensweisen, die ihren
Ursprung nicht im System der Wirtschaft haben, werden
künftig eine noch stärkere ökonomische Bedeutung
bekommen:
Die
Wertschöpfung verschiebt sich allmählich von den
Rohstoffen zu den Informationen, von der Arbeitskraft zum
Wissen. Verteiltes und geteiltes Wissen und die
gemeinschaftlich entwickelte Kreativität gehen mehr und
mehr in den Produktwert ein. Und der Produktwert selbst
spielt eine immer geringere Rolle im Vergleich zum Nutzungs-
oder Bindungswert: Eine ganze Reihe von IT-Firmen haben
beispielsweise schon damit begonnen, ihre neuesten
Software-Produkte zu verschenken, weil sie wissen, daß die
Nutzung der Software durch möglichst viele Kunden sowie
deren langfristige Bindung ihr sehr viel mehr einbringen als
der einmalige Verkauf des Produkts. Das heißt: Soziales
Verhalten und soziale Verantwortung werden zu Faktoren des
Wettbewerbs. Soziale Bindungen nach innen und außen sichern
und steigern künftig den Unternehmenswert.
6.
Soziale Kompetenz als Qualifikationsmerkmal
Schon
heute können wir beobachten, daß die sogenannte
"Soziale Kompetenz" bei der Ausbildung und
Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften eine
ebenso wichtige Rolle spielt wie die Fachkompetenz. Wer in
weitgehend dezentralisierten und zunehmend vernetzten,
autonomen oder zumindest teilautonomen Teams an
Verbesserungen und Innovationen arbeitet, muß neue
Verhaltensweisen einüben, die nicht in der klassischen
technischen, ingenieurswissenschaftlichen oder
betriebswirtschaftlichen Ausbildung gelehrt werden: Man muß
in der Lage sein, das alte "Ab-Teilungs-Denken" zu
überwinden und prozeßorientiert, also grenzüberschreitend
zu kommunizieren und zu interagieren. Man muß fähig sein,
unter Absehung der eigenen Funktion und Position
partnerschaftlich und kooperativ zusammenzuarbeiten. Das
gilt für alle Ebenen: von der Gruppenarbeit in der
Fertigung bis zum Vorstand.
Seminare,
Trainings und Teambildungsmaßnahmen, die soziale Kompetenz
durch grenzüberschreitendes Lernen anbieten, erleben
deshalb einen Boom.
Das
beginnt bei normalen Schulungsveranstaltungen im Betrieb und
reicht bis zu außergewöhnlichen Aktionen in anderen
gesellschaftlichen Bereichen. Ein Beispiel dafür ist das
Projekt "Seitenwechsel", das ursprünglich in der
Schweiz entwickelt wurde: Top-Manager namhafter Unternehmen
- unter ihnen z.B. eine der großen Schweizer Banken - gehen
eine Woche in eine soziale Einrichtung und verrichten dort
den normalen Pflegedienst z.B. an Behinderten oder
benachteiligten Jugendlichen. Dieser Seitenwechsel ist eine
Voraussetzung für die spätere Übernahme einer
Vorstandsposition.
7.
Ausbildung von Gestalt-Kompetenz
Das
grenzüberschreitende Lernprogramm für Führungskräfte
wird künftig noch eine weitere Dimension bekommen bzw.
bekommen müssen, die ich "Gestalt-Kompetenz"
nenne. Damit ist die Fähigkeit gemeint, soziale Beziehungen
und Bindungen bewußt zu formen, die immer komplexer
werdenden Kommunikations-, Arbeits- und
Veränderungsprozesse wirklich in eine Form zu bringen, die
anschlußfähig und stimmig, schlüssig, transparent und
überschaubar ist. Das ist bislang alles andere als
selbstverständlich. Es wird zwar häufig von der
"Gestaltung des Wandels" gesprochen, aber zumeist
ist das kaum mehr als eine gedankenlose rhetorische Floskel.
Wir beschäftigen uns zwar pausenlos mit Informationen,
Formatierungen, Formaten, Formularen und Formsachen. Doch
wer kümmert sich um die Form der Beziehungen und
Anschlüsse, der zahlreichen internen Projekte und Prozesse,
der Informations-, Kommunikations- und Wissenströme des
Unternehmens? Man frage sich einmal, wieviel Firmen heute in
die Gestaltung materieller Dinge investieren - vom
Produkt-Design bis zur Architektur des Verwaltungsgebäudes
- und wieviel im Vergleich dazu in die Gestaltung ihrer
geistigen Prozesse und in die Formung ihres intellektuellen
Kapitals?
Es
gibt hier offenbar nicht nur ein erhebliches
Wahrnehmungsdefizit sondern auch eine gravierende Lücke in
der Ausbildung von Führungskräften: Bislang fehlt die
Verbindung zwischen der traditionellen Fach-Kompetenz und
der neu entwickelten Sozial-Kompetenz. Gestalt-Kompetenz
könnte hier eine von beiden Seiten begehbare Brücke
schlagen und damit den stattfindenden Veränderungsprozessen
eine neue Perspektive und Dynamik geben.
8.
Befähigung zur Kreativität und Qualität
Gestalt-Kompetenz
hat zunächst und vor allem etwas zu tun mit Kreativität,
mit der Fähigkeit, aus konventionellen Denkgewohnheiten und
Schablonen auszubrechen, die Dinge zu verrücken oder zu
kombinieren und sie schöpferisch zu einem neuen Ganzen
zusammenzufügen.
Gestalt-Kompetenz
hat aber auch etwas mit Qualität zu tun, mit der
Fähigkeit, aufmerksam Korrelationen und Proportionen
wahrzunehmen, bis ins Detail stimmige Kompositionen und
Korrespondenzen zu entwickeln und daran solange geduldig zu
arbeiten, bis eine wirklich gelungene, runde, einfache und
einleuchtende Lösung gefunden ist. Qualität ist die
beharrliche und zugleich behutsame Gestaltung der
Gestaltung. "Man sucht, man wechselt die Richtung, man
tastet sich vorwärts, man irrt sich, man entfernt sich, bis
zu dem Augenblick, in dem die Erscheinung der Form so ist,
daß man sie wiedererkennt. Plötzlich gibt sie sich zu
erkennen, und man sagt sich: Ah, jetzt verstehe ich, was ich
suche. Das ist vielleicht der Weg." (Peter Brook)
9.
Lernen von den Künsten
Es
ist offensichtlich, daß zum Erlernen dieser Fähigkeiten
Grenzübertritte auf das Terrain der Künste und im
erweiterten Sinn auf das Gebiet der Ästhetik unerläßlich
sind.
Deshalb
ist es kein Wunder, wenn ganz allmählich Einflüsse aus den
Künsten zumindest metaphorisch in den Management-Alltag
einsickern. Schon heute spricht man in einigen Unternehmen
von der "Dramaturgie", wenn es darum geht,
wichtige Ereignisse, Aktionen oder geschäftliche
Transaktionen zu konzipieren. In den USA werden manche
Kreativitätstrainings für Führungskräfte bereits als
"Jam Sessions" bezeichnet und z. T. mit
Unterstützung von Jazzmusikern durchgeführt. Und ebenfalls
in den USA wurden die Bezeichnungen "Information-Architect"
und "Change-Architect" entwickelt, die sich
inzwischen auch im deutschen Sprachraum einbürgern.
Man
mag diese Metaphorik für eine modische Attitüde halten
(was sie sicher auch ist). Doch zugleich ist das Eindringen
anderer Sprachspiele in das Management-Vokabular auch ein
Indiz für einen beginnenden Paradigmenwechsel im
Management-Verständnis: Der Manager entwickelt sich vom
Macher zum Spielmacher, oder wie es John Kao ausdrückt:
"The Manager must move from being a controller and a
judge to being an impresario of talent."
10.
Architekturen der Erneuerung
Nicht
nur für die persönliche Entwicklung von Führungskräften,
sondern auch für die Entwicklung des Unternehmens insgesamt
wird Gestalt-Kompetenz nach meiner Überzeugung immer
wichtiger werden. Denn wir stehen in den meisten Firmen erst
ganz am Anfang eines tiefgreifenden
Transformationsprozesses, der den Umbau von Strukturen und
die Veränderung der Strukturen und Kultur gleichermaßen
umfaßt. Und die Erfahrungen der vergangenen Jahre lehren,
daß einseitig angelegte Restrukturierungsmaßnahmen bzw.
primär technisch ausgerichtete Business Reengineering
Projekte in jeder Hinsicht zu kurz greifen.
Die
geforderte radikale Neugestaltung der Unternehmen braucht
ein grundlegend anderes Herangehen des Managements an
Erneuerungsprojekte: Es geht nicht einfach um das
"Herstellen" oder "Fertigen" von neuen
Strukturen, nicht um die "Implementierung"
fertiger Pläne und nicht um die "Mobilisierung"
von Entscheidungen von oben. Sondern wirklich um das Formen
komplexer Prozesse und Beziehungen, um die Einbeziehung von
Mitarbeitern, um Zusammenspiel und Sinnvermittlung, um die
Freisetzung von Kreativität für den Wettbewerb von morgen.
Mit anderen Worten: Es geht um ein neu zu lernendes,
integriertes Gestaltungsvermögen. Unternehmensleiter und
Top-Manager müssen zu Architekten und Dramaturgen der
Erneuerung werden. Der Umbau des Unternehmens verwandelt
sich, wie es Berthold Leibinger, der Chef der Trumpf GmbH
pointiert formuliert, in die Gestaltung eines
"Gesamtkunstwerkes".
11.
Vorreiter einer grenzüberschreitenden Lernkultur?
Unternehmen
werden heute zunehmend als "lernende
Organisationen" begriffen. Dieses Verständnis hat sich
zumindest in den Kreisen der Organisations- und
Personalentwickler durchgesetzt. Arbeiten, Verändern und
Lernen werden mehr und mehr als Einheit betrachtet,
beginnend bei den Qualitätszirkeln über die
Verbesserungsteams bis hin zu den
Management-Learning-Programmen.
Es
scheint, als ob Unternehmen damit eine gesellschaftlich
vorgerückte Position beziehen würden. Jedenfalls wüßte
ich nicht, daß bislang ein ähnliches Verständnis und eine
vergleichbare Betrachtungsweise in sehr vielen anderen -
etwa politischen - Organisationen entwickelt worden wären.
Selbstverständlich
sagt die Feststellung, daß Unternehmen sich intensiv und
neu mit dem Thema Lernen beschäftigen, nichts darüber aus,
wie sie damit umgehen, welche Qualität die Lernprozesse
haben, wie nachhaltig und umfassend ihre Wirkung ist.
Doch
ich wage die Behauptung, daß das grenzüberschreitende
Lernen für grenzüberschreitend agierende Unternehmen über
kurz oder lang zur Überlebensfrage werden wird. Deshalb
wird die Zahl der Unternehmen wachsen, die sich bewußt zu
Werkstätten des Lernens entwickeln und eine Kultur
des Lernens herausbilden, in denen - unterstützt durch
die neuen digitalen Medien und Netzwerke - das "Cross
over", der inter- und transdisziplinäre
Erfahrungsaustausch, das Aufnehmen und kreative Verarbeiten
von Signalen aus anderen Arbeits- und Lebensbereichen zur
selbstverständlichen Praxis wird.
Diese
Unternehmen werden vermutlich nicht nur zu den ökonomisch
Erfolgreichsten gehören, sondern möglicherweise auch eine
Vorreiterrolle und Vorbildfunktion für andere
gesellschaftliche Bereiche übernehmen können.
12.
Beispielhafte Anregungen
Die
ersten Schritte auf diesem grenzüberschreitenden Weg des
Lernens und der Veränderung kann man heute schon tun. Wir
können beispielsweise daran gehen, strategische Planung,
Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und
Unternehmenskommunikation sowie andere Führungskräfte und
Querdenker an einen Tisch zu holen und ein
cross-funktionales Team bilden, um gemeinsam darüber
nachzudenken, was es heißen könnte, das Unternehmen in
Richtung Wertegemeinschaft weiter zu entwickeln. Wir können
damit anfangen, die grundlegenden Werte und Orientierungen
des Unternehmens in einem gemeinsamen Diskussionsprozeß
herauszuarbeiten, und damit die Voraussetzungen zu schaffen,
die immateriellen Bindungskräfte des Unternehmens zu
stärken. Wir können beginnen, die verschiedenen
Verbesserungs- und Lerninitiativen, Qualitätsmanagement-,
Umstrukturierungs- und Innovationsprojekte untereinander
anschlußfähig zu machen, sie zu einem integrierten
Veränderungsprozeß zusammenzuführen und dafür eine
schlüssige transparente Architektur zu gestalten. Wir
können dabei beispielsweise auf einen Gestaltungsansatz
zurückgreifen, der von der European Foundation for Quality
Management entwickelt wurde und als Business Excellence
Model bezeichnet wird. Dieses Modell bringt den
Entwicklungs- und Veränderungsprozeß eines Unternehmens in
eine zusammenhängende, überschaubare Form von den
Führungsaufgaben bis zu dem Geschäftsprozessen, von der
Mitarbeiterorientierung bis zur sozialen Verantwortung.
Wir
können die Themen Soziale Kompetenz und Soziale
Verantwortung wirklich ernst nehmen und neu anpacken, indem
wir über den Sponsoringansatz hinausgehende, langfristige
Kooperationen und Partnerschaften im sozialen Bereich (z. B.
mit Jugendorganisationen oder Ausbildungszentren im Rahmen
der Bundesinitiative Unternehmen: Partner der Jugend) oder
im kulturellen Bereich (und zwar nicht nur mit
Repräsentanten der sogenannten Hochkultur) eingehen.
Kooperationen, die beiden Seiten nützen, weil in und von
ihnen wechselseitige Impulse der Erneuerung ausgehen. Wir
können schließlich Zukunfts- und Innovationsforen
einrichten, in denen sowohl Interne als auch Externe einen
Gedankenaustausch über neue Arbeits- und Lernformen führen
und neue, kreative Konzepte entwickeln, die über die
Stammbelegschaft hinaus für die Organisation fruchtbar und
zukunftsweisend sein könnten. Wir müsssen nur den Mut
haben, damit anzufangen und dürfen uns nicht davor scheuen,
daß wir uns dabei selbst verändern könnten.